C’est fait. Pour conserver un excellent vendeur, nous l’avons nommé directeur des ventes. Ou bien : vu la stagnation de notre équipe de vente ces dernières années, nous avons engagé une directrice des ventes externe, avec de l’expérience, de bons résultats ailleurs, et un sens inné du leadership. Les premiers mois, nous lui avons accordé tout notre crédit, nous l’avons laissée trouver sa voie, « notre porte était toujours ouverte » si elle avait besoin d’aide. Nous avons ignoré le feedback des vendeurs, balayé les critiques : c’est ainsi lorsque les choses changent…
Un peu moins d’un an plus tard, nous commençons à nous poser des questions. Les résultats ne s’améliorent pas vraiment, les premiers (bons) vendeurs quittent l’entreprise, la collaboration avec le nouveau directeur des ventes devient plus compliquée. Nous essayons de faire des ajustements, mais après quelques mois, nous sommes sûrs d’avoir fait le mauvais choix, ce n’est pas la bonne personne au bon endroit…
Où les choses ont-elles mal tourné ?
Un directeur des ventes débutant doit être sélectionné, coaché et suivi dans cinq domaines principaux. Dès le début, même avant le début, il faut en discuter avec lui ou elle.
- Stratégie. Si le directeur des ventes a certainement voix au chapitre, il ne détermine pas tout seul la stratégie commerciale de l’entreprise. Une bonne connaissance du secteur, des acteurs et de nos propres forces et faiblesses est indispensable à cette fin.
- Tactique. Tant qu’elle n’influence pas les choix stratégiques, la tactique commerciale reste avant tout du ressort du directeur des ventes. Cependant, comme pour toutes les tâches déléguées, ce n’est pas tout ou rien. Accompagnez votre nouveau directeur des ventes pas à pas, ne passez à l’étape suivante du processus de délégation qu’après vous être assuré que l’actuelle est pleinement acquise. Quel que soit son niveau d’expérience.
- Opérationnel. Il faut toujours mettre en balance les décisions commerciales et les capacités des services d’appui. À quoi cela sert-il de vendre plus si c’est aux dépens du professionnalisme ou de la satisfaction du client ? Veillez à ce que le directeur des ventes comprenne l’aspect opérationnel, connaisse les goulets d’étranglement et contribue à lever les barrières.
- Talent. Le leadership nécessite du talent, même s’il peut être acquis, du moins en partie. Tout le monde ne comprend pas immédiatement que chaque employé doit être dirigé à sa façon. Une certaine maturité est parfois nécessaire.
- Culture. Chaque entreprise a sa propre culture. Il arrive qu’une prise de conscience – volontaire ou non –soit requise parce qu’il faut changer cette culture. Cela ne se fait pas du jour au lendemain. Veillez à ce que votre nouveau directeur des ventes ait suffisamment de liberté pour faire ce qu’il veut, mais qu’il ne s’attaque pas à la culture d’entreprise trop vite, trop fort et trop profondément.
Et maintenant ?
Vous avez pris congé de votre directeur des ventes et en avez nommé un nouveau. À moins que vous ne repreniez vous-même ce poste pendant un certain temps afin de stabiliser la situation. En fonction de l’ampleur des dégâts, ce processus peut prendre des années. Soyez patient, n’allez pas trop vite, et gardez à l’esprit les 5 objectifs suivants.
- Vision. (Re)définissez clairement pour vous-même quels sont vos objectifs pour l’équipe de vente, conformément à la stratégie de l’entreprise, sur la base des forces et des faiblesses des services de soutien, en tenant compte du marché et des acteurs. Ne soyez pas trop modeste, mais donnez-vous une date butoir.
- Communication. Expliquez sans détour à tout le monde quelle est votre vision. Répétez-la à chaque occasion, à chaque réunion, dans chaque communication. Assurez-vous que personne dans l’entreprise ne doute de votre vision de l’avenir. Cessez de parler de ce qui a été, ne ressassez pas non plus les erreurs, rappelez seulement ce qui attend l’équipe et comment vous y arriverez ensemble. Soyez patient, tout le monde ne comprend pas tout du premier coup.
- Équipe. De bons professionnels sont partis, d’autres sont arrivés. Veillez à reconstruire l’équipe, non seulement ses membres, mais aussi leurs relations réciproques. Reforgez une mentalité de gagnant.
- Réputation. Corrigez ce qui a nui à votre réputation, tant à l’extérieur qu’à l’intérieur de votre entreprise. Ne permettez pas qu’on revienne sur les erreurs du passé : il faut accepter que des erreurs ont été commises, les réparer et aller de l’avant. Prémunissez-vous contre de nouveaux dommages à votre réputation. Investissez dans ce domaine.
- Primes. Revalorisez les efforts que vous souhaitez encourager auprès de votre équipe de vente. S’agit-il du chiffre d’affaires ? Ou de la marge brute ? Ou bien voulez-vous récompenser un comportement clairement positif ? Gagner de nouveaux clients ? Ou en reconquérir d’anciens ? Faites des choix clairs et adaptez votre système de primes en conséquence. Osez également modifier les critères si d’autres priorités se présentent.
Pour conclure
Il n’est pas agréable de se rendre compte que l’on a fait le mauvais choix. Comme pour toutes les erreurs, l’important est d’en tirer les leçons. Ne lâchez pas les rênes trop tôt, réagissez dès les premiers signaux, gardez toujours l’œil ouvert…
