Niet dat ik echt stok ben, maar toch ook niet echt piep meer: in professionele omgeving kom ik maar weinig mensen tegen met meer km op de teller…. Ouder worden heeft maar weinig voordelen, maar je bent wel bij uitstek goed geplaatst om evoluties in de maatschappij te kunnen vergelijken.
Van excellent naar no-leadership
Tot de jaren 70-80 van de vorige eeuw begon je als onervaren medewerker: je maakte datje de job zo goed en zo snel mogelijk leerde: je volgde trainings, bouwde ervaring op en uiteindelijk werd je gepromoveerd en kreeg je een bedrijfswagen! Ineens had je medewerkers ‘onder’ je. En je begon dus ‘leiding te geven’, zoals jou leidinggevende jou ‘leiding gaf’: het voorbeeld geven en de anderen leren hoe ze het moeten doen, anderenhelpen om goed te worden in hun job, zodat zij op hun beurt promotie konden maken en jij ook weer een trapje hoger kon. Want niemand kon de job beter dan jij…
In de jaren 80-90 moesten we ‘excellent’ gaan worden (Tom Peters), moesten we ‘leaner’ worden, kwam de ‘customer in the centre’, want ‘marketing is all around you’, en leerden we dat ‘goed’ de grootste vijand was van ‘great’ (Jim Collins). Elke leidinggevende werd een mini-CEO, met de blik gericht op zijn eigen ‘shareholders-value’. We hoorden CEO’s proclameren dat voor hen de klant centraal staat, hoewel ze al 20 jaar geen klant ontmoet hadden, of dat ‘people are our most valuable asset’, waarna ze ontslagrondes hielden omdat ze hun kwartaalprojecties niet zouden gaan halen.
In het begin van deze eeuw hebben we nog even kort mogen meemaken dat de ideale leider zichzelf opheft: we hebben experimenten gezien met zelfsturende teams (die in slechts uitzonderlijke gevallen succesvol werden), mensen werden ‘empowered’ en ‘challenged’ – nooit zagen we meer depressies en burn-outs.
Nieuwe tijden, nieuwe vereisten
Dotcom-, banken- en sanitaire crisis hebben ons opnieuw met de voetjes op de grond gezet. We hebben geleerd dat het niet meer voldoende is om goed te worden in je job en dan anderen goed te maken in die zelfde job. Maar wel dat je zelf voldoende moet evolueren, dat je zelf voortdurend moet blijven leren en groeien. En dat dit niet vanzelf gaat. Dat kost moeite, daar betaal je een energie-prijs voor. Die kwetsbaarheid, die wil om zelf blijven te leren is de basis van het empathisch leiderschap dat we vandaag zoeken. We verwachten leiderschap van onze politiekers, we verwachten op sleeptouwgenomen te worden door mensen die we met plezier volgen.
Maar hoe leer je dat? Hoe evolueer je van een expert in je vakgebied (waardoor je promotie hebt gemaakt) naar iemand die gevolgd wordt? Hoe maak je deze transitie? Hoe vervel je van ‘being in charge’ naar ‘responsible for those being in charge’, zoals Simon Sinek het uitdrukt?
Empathie
Het antwoord is empathie. Niet sympathie, maar empathie. Niet de toffe peer uithangen, maar wel bewust het goed voorhebben met mensen. Als er iets heel goed gaat: de bloemen naar je medewerkers doorsturen, als iets slecht gaat de schuld op je nemen. Zoeken naar hulpmiddelen die je medewerker helpen om haar job beter te doen. Niet om de outcome van die betere job, dat is een resultaat, maar om het welbevinden van de medewerker. Je niet meer de vraag stellen hoe je het beste uit je mensen haalt, maar wel hoe je kan helpen om ze in hun natuurlijke beste ‘ik’ te zetten. Hen helpen om de ‘Better Me’ in hen te laten inzien en eraan te bouwen.
Jim Collins leerde ons dat je eerst moet zorgen de juiste mensen aan boord van de bus te hebben en dan pas te beslissen waar de bus naartoe rijdt. Vandaag zeggen we datje moet zorgen dat je de mensen in de juiste bus zet, de bus waar ze zich goed voelen. Zorgen voor de juiste sfeer, zodat medewerkers met plezier hun job excellent doen. En zo zijn we terug bij Tom Peters…
